Một mô hình kinh doanh phải nêu rõ khách hàng mục tiêu là ai, quan hệ của cty với họ như thế nào, cty sẽ mang lại giá trị gì cho họ, làm thế nào để chuyển giao giá trị…
Để trả lời những câu hỏi này, rất cần những phân tích, bao gồm các phân tích vĩ mô, vi mô, thị trường (dung lượng, tăng trưởng, xu hướng, thị phần…), khách hàng, đối thủ cạnh tranh (hiện tại và tiềm ẩn), nhà cung cấp, sp thay thế…, rồi cả phân tích SWOT biết cty mình mạnh, yếu chỗ nào, bên ngoài có những cơ hội và nguy cơ nào…
Tất cả những phân tích trên được gọi là PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC (strategic analysis), và là một phần không tách rời của quá trình HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC (strategic planning).
Nếu không làm phân tích chiến lược mà lựa chọn ngay MHKD thỉ rủi ro sẽ rất cao. Tôi lấy ví dụ, nếu thị trường taxi ở VN đang được thống lĩnh bởi taxi giá rẻ mà chất lượng phục vụ lại cao thì mô hình Grab hiện nay sẽ khó mà cạnh tranh nổi. Mô hình cửa hàng tiện lợi G7 Mart rồi sau đó là G7-Ministop cũng đã chết vì thiếu phân tích chiến lược hoặc phân tích không kỹ càng, đầy đủ, mà chỉ chạy theo mô hình kinh doanh (copy của nơi khác, nước khác).
Cần hiểu rằng mô hình kinh doanh nào, trong đó, chọn khách hàng mục tiêu là ai, cạnh tranh bằng giá trị gì, khác biệt là gì, chuyển giao như thế nào là MỘT PHẦN CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, cụ thể hóa chiến lược kinh doanh (dưới dạng một mô hình), chứ không nên là “đầu vào” của một chiến lược kinh doanh.
Như tôi đã chia sẻ, hoạch định chiến lược kinh doanh trên cơ sở một mô hình kinh doanh đã sẵn có không khác gì xây cao ốc sẵn rồi mới nghĩ là khai thác nó thế nào (khách sạn, văn phòng cho thuê, hay căn hộ dịch vụ…).
Trong nhiều trường hợp, chính mô hình kinh doanh phải thay đổi để phục vụ cho chiến lược, chứ không phải thay đổi chiến lược để phục vụ mô hình kinh doanh.
–ST– từ bài viết của anh Long Nguyen Huu – PTDNV
