ĐỪNG BÓ TAY NẾU CHƯA THỂ LÀ “TỐT NHẤT” HAY “DUY NHẤT”!
(Bài viết gần 5 năm trước. Đọc rồi, chưa đọc, đều nên đọc. Đừng quên tương tác trên các bài viết trong Group nhé, không riêng gì với bài của tôi, mà bài của tất cả các tác giả khác nữa! Thank you!)
Hội thảo quốc tế với chủ đề “Cạnh tranh toàn cầu và lợi thế Việt Nam” từng được tổ chức tại TP. HCM, với sự tham gia thuyết trình của “cha đẻ” chiến lược cạnh tranh toàn cầu Michael E. Porter đã để lại nhiều âm vang trong giới doanh nhân và quản lý. Một lần nữa, diễn giả đã lặp lại lời khuyên là các doanh nghiệp không nên chạy theo mục tiêu trở thành “tốt nhất” (best) mà hãy tìm kiếm cho mình con đường “duy nhất” (unique). Lời khuyên này là không mới đối với những ai đã từng nghiên cứu các tài liệu quản trị kinh doanh, marketing hiện đại. Cuốn “Chiến lược đại dương xanh” của hai tác giả W. Chan Kim và Renée Mauborgne – từng được giới thiệu và được đánh giá cao tại Việt Nam – cũng đã có những phân tích rất sâu sắc về chiến lược cạnh tranh trong môi trường đại dương xanh nhằm tạo sự độc đáo, khác biệt, né tránh sự đối đầu trực diện để giành thắng lợi trong kinh doanh. Lời khuyên này được thốt lên từ chính miệng của một chuyên gia về chiến lược tầm cỡ thế giới thực sự là cần thiết trong bối cảnh nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang vất vả, cật lực chạy theo cái “tốt nhất” một cách vô vọng.
Tuy nhiên, trong thực tế kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh tại Việt Nam, cả “tốt nhất” và “duy nhất” đều không phải dễ dàng đạt được. Nếu “tốt nhất” được xem là vô nghĩa hoặc bất khả thi (vì tốt với nhóm khách hàng này, nhưng không hẳn là tốt đối với nhóm khách hàng kia); thì “duy nhất” cũng đòi hỏi sự nghiên cứu, sáng tạo rất cao về mặt ý tưởng, kèm theo sự đầu tư công sức, tiền của về mặt thực hiện. Cái “duy nhất”, đương nhiên phải là cái mới, buộc phải đưa ra thử nghiệm nhiều lần trước khi triển khai thực hiện ở quy mô lớn. Chưa nói đến chuyện tốn kém chi phí cho việc thử nghiệm; và nhiều khi, chuyện thất bại không nằm ở giai đoạn này mà lại nằm ở giai đoạn triển khai đại trà ở quy mô lớn. Khi đó, thiệt hại về tiền của, vật chất, uy tín đối với doanh nghiệp là không lường hết được.
Từng có doanh nghiệp kinh doanh phở rất nổi tiếng đi tìm sự độc đáo qua chuyện phát triển mặt hàng phở chay ngay trong hiệu phở mặn của mình. Ai bảo hình thức này không là độc đáo và “duy nhất”. Doanh nghiệp cũng bỏ nhiều công sức và chi phí ra làm nghiên cứu, phân tích. Kết quả nghiên cứu rất khả quan. Thế nhưng khi bắt tay vào triển khai rộng rãi thì lại gặp thất bại vì không mấy ai vào quán phở mặn mà lại để ăn…chay. Một doanh nghiệp khác tốn nhiều tỉ đầu tư vào dây chuyền sản xuất bia tươi đóng chai. Đây quả là một con đường độc đáo, có thể nói là “duy nhất”. “Đại dương” này chắc chắn là “xanh”, thậm chí “rất xanh”. Doanh nghiệp còn tốn nhiều tỉ đầu tư vào quảng cáo, tiếp thị, tung sản phẩm. Và rồi doanh nghiệp cũng thất bại vì nhiều lý do, ít nhất là cho đến thời điểm này. Nhiều triệu đô la đã biến mất cùng với sự “duy nhất”. Và còn nhiều những ví dụ tương tự như vậy nữa…
Rõ ràng, không thể bài bác lý thuyết cạnh tranh “duy nhất” của Michael E. Porter hay “Chiến lược đại dương xanh” của W. Chan Kim và Renée Mauborgne. Các lý thuyết này là hết sức đúng đắn về mặt…lý thuyết. Tuy vậy, trong thực tế, khi không thể là “tốt nhất” cũng chưa thể là “duy nhất”, không lẽ các doanh nghiệp đành bó tay? Nên chăng, doanh nghiệp hãy chọn con đường “ĐI THEO KẺ TỐT NHẤT VÀ LÀM THEO KẺ DUY NHẤT”, nhưng theo cách của mình. “Men theo luống cày” cũng là một chiến lược, được nhiều doanh nghiệp vận dụng thành công. Khi đã có người “cày” sẵn thành “luống”, việc đi “men” theo là điều không mấy khó khăn để “kiếm chút ít” và chờ cơ hội vượt lên.
Taxi là một ví dụ. Khi có một đại gia đi trước thành công trong lĩnh vực kinh doanh taxi, có doanh nghiệp “mon men” theo sau, bắt chước gần như y chang – cũng xe như vậy, nhóm khách hàng như vậy, giá cước gần như vậy…; chỉ khác chút đỉnh về màu sắc trang trí xe, cà vạt của lái xe… Thế nhưng kẻ mon men đi sau, chỉ sau một thời gian đã sánh ngang và có thể sẽ vượt kẻ đi trước. Trong khi kẻ đi trước “bung” ra làm “tùm lum” mọi thứ – từ trường học, nhà thuốc…, kẻ “mon men” cứ thẳng một đường taxi và taxi. Và có vẻ như người bắt chước đã khá thành công, ít nhất là ở một giai đoạn. Nước trà đóng chai cũng là một ví dụ về chiến lược “men theo luống cày”. Khi một doanh nghiệp hàng đầu trong ngành giải khát ở Việt Nam tung ra một loại nước trà đóng chai và thành công, lập tức hàng loạt các tay “anh, chị” có “máu mặt” khác trong làng giải khác cũng tung ra những sản phẩm tương tự và cũng giành lấy đáng kể thị phần. Rõ ràng, ở đây, không ai là “tốt nhất”, cũng chẳng ai là “duy nhất”, thế nhưng mọi người đều “sống khỏe” và tiếp tục phát triển.
Không “tốt nhất”, không “duy nhất”, chỉ cứ làm theo, nhưng làm “tốt hơn” cũng là một dạng chiến lược mà các doanh nghiệp có thể vận dụng khi còn trong tình trạng “liệu cơm, gắp mắm”. Trên thế giới này, có nhiều công ty thành công nhờ con đường “duy nhất”, nhưng cũng có hàng ngàn, hàng vạn công ty khác “ăn nên, làm ra” nhờ bắt chước, làm theo, cùng khai phá thị trường. Khi thị trường đã bảo hoà, kẻ “duy nhất” có nhiều lợi thế, nhưng khi thị trường còn nhiều tiềm năng, chưa khai thác hết, nếu cứ lao theo tìm “cái duy nhất”, doanh nghiệp sẽ bỏ lỡ cơ hội khai thác thị trường còn thừa của kẻ “duy nhất”. Mà việc khai thác “ăn theo” phần thừa này lại dễ dàng và tốn ít công sức hơn cả. Vậy thì, có nên làm hay không? Câu hỏi, đồng thời là câu trả lời.
Biết, hiểu và vận dụng đúng lý thuyết là ba trạng thái khác nhau, ba mức độ khác nhau của người đi học. Rất mong các doanh nghiệp Việt sẽ tỉnh táo, “quay về với thực tại” để tìm lối đi dúng cho mình.
* Thay lời kết: LỐI ĐI ĐÚNG là quan trọng bậc nhất, bất chấp lối đi đó là lối mòn mà người khác đã đi hay là lối đi “duy nhất”, “tốt nhất”.
Long Nguyen Huu – Group Phát Triển Doanh Nghiệp Việt
Nguồn: tác giả Nguyễn Hữu Long – Founder Group PTDNV.
