Quản lý linh hoạt khác với tùy tiện!

Vừa qua, có thành viên post loạt bài quản lý linh hoạt khá thú vị. Càng thú vị hơn khi vài quan điểm trái chiều đã xuất hiện, và các tranh luận bằng quan điểm, lý lẽ cũng đã phát sinh trong các bài viết. Tôi cho rằng bất kỳ quan điểm nào cũng mang tính tương đối, sẽ phù hợp cho môi trường này, doanh nghiệp này, và có thể không phù hợp trong môi trường khác, doanh nghiệp khác.

Quan điểm quản lý linh hoạt không phải là mới nghe qua, và tất cả mọi tổ chức, công ty đều phải vận dụng, không ít thì nhiều. Môi trường và các điều kiện kinh doanh thay đổi chóng mặt, không thể và không nên áp dụng một phương thức quản lý nào cứng nhắc, cố định để rồi tạo nên sự mắc kẹt hay “táo bón” cho chính mình.

Một kế hoạch kinh doanh vừa được lập cho một năm, chỉ sau 3 tháng triển khai có thể đã phải thay đổi. Một phòng ban vừa mới thành lập, chỉ mới đưa vào vận hành vài tuần, có thể đã phải dẹp bỏ hoặc thay đổi chức năng vì không còn phù hợp.

Tuy vậy, đừng nhầm lẫn linh hoạt với tùy tiện. Linh hoạt là nhanh nhạy thích ứng, nhanh nhẹn “đổi màu” như tắc kè để tồn tại và phát triển. Linh hoạt không có nghĩa là tùy hứng, cảm tính, không có cơ sở. Linh hoạt càng không phải là thụ động ngồi chờ vụ việc xảy ra rồi ứng phó (reactive), mà không hề chủ động hoạch định, tiên liệu trước (proactive).

Chiến lược chủ động dài hạn vẫn cần phải có cho dù đó là tập đoàn cực lớn hay doanh nghiệp siêu nhỏ. Không thể vì linh hoạt mà không cần chiến lược dài hạn, phục vụ cho những mục tiêu dài hạn (long-term objectives). Vì chiến lược liên quan đến nguồn lực và đầu tư để phục vục cho nó, nên dù có thể sai thì vẫn phải cần lựa chọn chiến lược.

Ví dụ, Vingroup quyết định đầu tư vào lĩnh vực sản xuất ô tô, và mới đây, vào lĩnh vực hàng không, là những quyết định mang tầm chiến lược. Nó đòi hỏi sự đầu tư nguồn lực tài chính, nhân sự, công nghệ… để thực hiện một mục tiêu dài hạn, và mục tiêu đó thường không thể “linh hoạt” đến mức có thể hủy bỏ, thay đổi trong tích tắc, vì nhà máy đã xây, máy bay đã mua, trường đào tạo phi công đã lập (ví dụ vậy).

Linh hoạt là ở chiến thuật (tactics) khi tổ chức triển khai, chứ không phải ở chiến lược (strategy), cho dù, ngay cả chiến lược cũng có khi cần phải thay đổi! Đó là lý do, khi hoạch định chiến lược, rất cần những phân tích rất kỹ các yếu tố vĩ mô, vi mô, thị trường, SPDV, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối tác… để lựa chọn con đường dài hạn, không phải con đường linh hoạt có thể bỏ ngang bất kỳ lúc nào!

Dù linh hoạt thế nào thì các kế hoạch trung và dài hạn (1, 2, 3, 5 năm…) vẫn cần được lập, vì nó liên quan đến sự chuẩn bị nguồn lực (nhà xưởng, kho bãi, xe pháo, tài nguyên, vật tư, con người…). Không thể vì linh hoạt mà ngày hôm nay chỉ biết đến mỗi ngày mai; còn này mốt thế nào chưa biết nên cứ để đó, tính sau cho nó linh hoạt.

Một kế hoạch dài hạn là sự chuẩn bị kỹ càng để đi đường dài, còn sự điều chỉnh kế hoạch ở mức độ chấp nhận khi cần thiết chính là sự linh hoạt. Thường, sẽ có từ 70 – 80% kế hoạch là chắc chắn, còn 20 – 30% là linh hoạt thay đổi. Nếu 100% là linh hoạt, luôn thay đổi thì công ty sẽ rơi vào tình trạng mất phương hướng và bất ổn. Một dự báo bán hàng được lập theo kiểu “lăn dài” (sales rolling forecast) cũng luôn chứa hai phần – phần fixed cố định (để đặt hàng, sản xuất, dự trữ…), và phần linh hoạt flexible (để điều chỉnh khi cần), không có chuyện linh hoạt hoàn toàn đến mức không cần lập kế hoạch dự báo.

Dù quản lý linh hoạt cỡ nào thì cũng cần kiểm soát. Kiểm soát phải đi đôi với cải tiến. Kiểm soát trong quản lý chất lượng là để ngăn ngừa (prevent) sai sót, và mức độ kiểm soát đến đâu tùy thuộc vào đặc thù sản phẩm và ngành sản xuất.

Chừng nào chi phí cho quản lý chất lượng còn thấp hơn thiệt hại do kém chất lượng mang lại thì còn nên đầu tư để quản lý chất lượng (quality management). Đến một ngưỡng nào đó, nếu tiếp tục đầu tư vào chất lượng, chi phí này sẽ cao hơn thiệt hại do chất lượng kém gây ra. Đó là lúc, ta phải dừng lại. Tôi cũng từng nói, chúng ta phải chấp nhận rủi ro, nhưng là những rủi ro đã phân tích kỹ (well-analysed risks), và trong chừng mực cho phép.

Không thả nổi rủi ro, nhưng cũng không nên sợ rủi ro đến mức không dám ra đường! Cải tiến là thay đổi theo chiều hướng tốt hơn. Có khi ta loại bỏ cái cũ, để thay thế bằng cái mới, để không cần phải kiểm soát cái cũ nữa; nhưng không phải lúc nào cũng dễ dàng đạt được điều đó. Một mặt, chúng ta tìm kiếm cái mới; mặt khác, chúng ta kiểm soát cái cũ để tối ưu hóa quy trình sản xuất hay hiệu quả vận hành. Hai việc này luôn đi song song, không nên cực đoan đến mức loại bỏ một trong hai để quản lý linh hoạt!

Hành vi con người luôn cần điều chỉnh, kể cả trong môi trường quản lý linh hoạt. Con người, dù là nhân viên cấp thấp hay quản lý cấp cao luôn có xu hướng vượt qua giới hạn của các ngưỡng cho phép, ở cả cận dưới (LCL – Lower Control Limit), lẫn cận trên (UCL – Upper Control Limit).

Đó là lý do, cần lập ra những giới hạn (rộng, hẹp tùy thuộc vào môi trường và đối tượng) để kiếm soát và điều chỉnh hành vi con người. Hầu hết các tập đoàn lớn trên thế giới đều có các bộ chuẩn mực đạo đức (Code of Ethics) và chuẩn mực hành vi (Code of Conduct hay Code of Behaviour) để điều chỉnh đạo đức và hành vi nhân viên (không loại trừ cấp bậc, chức vụ nào). Tùy thuộc vào đối tượng, môi trường, ý thức mà hành vi được kiểm soát và điều chỉnh ở mức độ nào – siết chặt, nới lỏng, hay buông thả tự do.

Quản lý linh hoạt đề cao vai trò con người, không xem họ như máy móc, công cụ, nhưng cũng không thể “buông thả” hoàn toàn cho CBNV được hành xử tùy tiện! Situational Leadership là thứ có thể áp dụng!

Con người trước hay vị trí trước? Jim Collins nói “First who, then what” không bao hàm ý không cần biết vị trí nào, cứ tuyển người trước vô tư đi đã. Ông chỉ muốn nói, công việc luôn có thể thay đổi, hãy chọn người phù hợp, họ sẽ gắn bó với bạn và thay đổi theo bạn. Nhưng đó là những công ty từ tốt trở thành vĩ đại (good to great), tức họ đã đạt mức tốt rồi! Còn nếu cty xuất phát từ nothing (chưa có gì), muốn đạt được something (có chút gì), chưa hẳn cách làm này là phù hợp. From nothing to something is different from good to great!

Không có vị trí, không biết yêu cầu công việc và bằng cấp, chuyên môn, tính cách…, thì lấy cơ sở nào để tuyển người? Bạn sẽ tuyển loại người nào, bằng cấp, chuyên môn gì, tố chất gì, và tuyển bao nhiêu người, nếu bạn không biết tuyển vào để bố trí vào vị trí nào, giao cho làm việc gì?

Tuyển tiến sĩ hay tuyển lớp 5; tuyển chuyên môn tài chính hay marketing; tuyển nam hay nữ; tuyển to cao cơ bắp hay nhỏ nhắn, nhanh nhẹn… Tất cả đều phụ thuộc vào chức vụ, đặc thù công việc mà cty định bố trí. Vậy nên, dù linh hoạt thế nào thì cũng cần định hình cho mình một cơ cấu tổ chức Organizational Structure) phụ thuộc vào mô hình kinh doanh (Business Model) và chiến lược kinh doanh (Business Strategy).

Không ít cơ quan, đặc biệt là cơ quan nhà nước, vì đã có con người (do ai đó gửi gắm vào) nên phải đẻ ra một vị trí, một cái chức để bố trí, từng gây biết bao thiệt hại cho cơ quan. Do vậy, cần cẩn trọng trong suy nghĩ NGƯỜI TRƯỚC HAY VỊ TRÍ TRƯỚC. Chuyện tuyển người trước rồi mới tìm vị trí sau chỉ nên áp dụng “thí điểm” trong phạm vi hẹp, không nên vội vàng triển khai đại trà mà “ôm đầu máu chạy về”!

Rất thú vị với tranh luận trái chiều. Bài viết này cũng chỉ là một góc nhìn của tôi. Mọi người tha hồ tranh luận, mổ xẻ, phản biện. Chỉ xin vui lòng ghi nhớ văn hóa tranh luận trong Group PTDNV – lich sự, văn minh, tôn trọng; không “bỏ bóng, đá người”!

Thank you!

Nguồn bài viết: Tác giả Long Nguyen Huu – Group PTDNV